 
|
|
TeleManagementForum
TOM Application Note Процесс реинжиниринга, разработки и
обобщенные [ GB910A ] [ Evaluation Version 1.1, September 2000 ]
Section 3 – Управление процессом Что такое управление процессом ? Управление процессом - это его определение, проектирование, разработка, исполнение, ежедневное управление и непрерывное улучшение бизнес-процессов, что требует исполнения бизнес-целей и удовлетворения потребностей клиентов и служащих. Очень глупое и запутанное определение. ! Ремарка Рубцова С.В. Систематическое, последовательное определение функциональных операций, которые приносят специфический результат. Другими словами, процесс - это последовательность связанных операций или задач, требуемых для достижения результата. Коряво. Любое действие приносит какой-то результат. Если этот результат отличен от требуемого, то это не значит, что не было процесса. Замеч. Рубцова С.В. Совершенствование процессов и реинжиниринг бизнес процессов Процесс совершенствований может протекать в двух формах, обеспечивая постепенные или радикальные изменения. Потребности конкретного бизнеса с учетом специфики процесса или архитектуры предприятия в целом определяют, какой подход выбрать. Совершенствование наиболее наиболее присуще управлению жизненным циклом процесса, когда используется принцип непрерывных улучшений системы тотального контроля за качеством. Когда используются предписывающие условия реинжиниринга бизнес процесса, как правило осуществляются радикальные изменения, идущие навстречу потребностям бизнеса. Процесс реинжиниринга может оказаться хирургическим решением высшего уровня руководства компании, направленным на устранение процесса или его значительное изменение. В любом случае процессный реинжиниринг предпринимается, чтобы достичь одной или большего количества целей из следующих основных целей реинжиниринга:
Компании предпринимают попытку реинжиниринга бизнес процесса (BPR) как при необходимости радикальных и драматических улучшений, вызванных потребностями, диктуемыми рынком, так и в связи с необходимостью обоснования крупных инвестиций в бизнес. Во многих случаях привлекается BPR-команда для быстрого определения необходимых действий. BPR нельзя реализовать за неделю. На это потребуются месяцы борьбы с сопротивлением. Быстрые "удары" - одна из тактик сделать это. Руководство компаний вовлечены в непрерывный процесс улучшений, обеспечиваемый BPR и направленный на получение прибыли и удовлетворение запросов клиентов и рынка. Непрерывный процесс улучшений - это стиль жизни, и его накопляемый эффект приносит резкие улучшения. Многие компании осознали, что успешный BPR включает больше, чем один процесс для изменений. И это не только проектирование процессов и последующее применение процессов. Успешный BPR требует:
BPR свойственно межфункциональность, межорганизационность, межкорпоративность. BPR позволяет компаниям отказаться от старых способов мышления (применительно к процессам, бизнес правилам, работе, технологии и т.д.) и выйти за границыт функциональных и организационных ограничений. Section 4 – Первая фаза реинжиниринга бизнес процессов Существует множество теориий о том, как реализовать BPR, или методологий BPR. Они находятся в диапазоне от самых общих до сильно структурированных подходов, использующих детальный анализ и документацию по текущим процессам. Методология предлагаемая в TOM AN строится на сочетании аналитического и интуитивного подходов в рамках обощенной методологии представления нового проекта. Ну.. ну. Посмотрим, что будет дальше. Замеч. Рубцова С.В. Она также строится на системном подходе, использующем инструменты процессного моделирования, позволяющие учесть межфункциональные и межорганизационные взаимодействия. BPR-инициативы могут иметь, как определенный, так и широкий характер. Бизнес может потребовать перестройки большинства своих процессов. Существует несколько подходов к определению, какой процесс подвергать реинжинирингу с точки зрения изменения нескольких бизнес процессов. TOM AN рассматривает упрощенную ситуацию, когда происходит изменение только одного процесса. Чем меньше и более определенне задача, тем более вероятно инициатива достигнет цели. Сомнительно. Противоречит системному подходу. Замеч. Рубцова С.В. Сильное ссужение контекста может быть обеспечено или ограничением инициативы, или жестким менеджментом и координацией лидеров-владельцев процессов или руководителей узкоспециализированных групп, нацеленной на поддержку общих усилий. BPR начинается от бизнес необходимости, потребности изменения результатов бизнеса, выражаемой в терминах:
Команда управления и, возможно, исполнителей должны быть во главе BPR-инициативы и ее первой фазы. Этой команде необходимо определить новые результаты, требуемые от процессов. Другими словами, им необходимо дать процессное видение того, что требуется в будущем. По-минимому эти направления BPR сводятся к:
Выше перечисленное сводится к пониманию сути бизнеса, описание которой сводится к ответу на вопрос "как?", относящийся к бизнес операциям. Видение процесса самого высокого уровня и целей BPR-инициативы включает, по крайней мере, понимание следующего:
Исходя из выше изложенного, BPR-команда (часть из которой участвовала в разработке видения и целей) может приступать к реинжинирингу так, как это описывается в следующем разделе (Section 5). Section 5 – Обобщенные этапы реинжиниринга бизнес процессов Процесс улучшений и методология разработки Методология совершенствования процессов существенно не отличается в отношении проекта проведения улучшения процесса и конкретной BPR-инициативы. Контекст и количество требуемых изменений или улучшений зависит от величины потребностей. В настоящем разделе описаны основные результаты усилий по улучшениям и некоторые простые этапы. Реинжиниринг бизнес процессов/Результаты совершенствования процессов Исходя из целей и видения управляющей команды, являющейся лидером проекта или инициативы, минимальными результатми должно являться:
1 Используйте технологию составления диаграмм исполнения для описания бизнес процессов, связанных с клиентом. Это обычно называется отображением бизнес процессов с использованием "плавающих" связей. Декомпозиция и отображение - это бизнес дисциплина, которая должна быть ясна деловым людям. Это одно из основных условий разработки систем. Как один из результатов представление процессов, показывающее процессную диаграмму и связь с системой, должен быть превосходным образом, который как системотехники, так и бизнесмены согут использовать для взаимодействия. Важно сказать о паре философских взглядов, пронизывающих процесс и его разработку:
В мире электронного бизнеса несмотря на то, что процессы должны быть драйверами системы, требуется системная поддержка, а технологии являются серьезным препятствием для процессных изменений. BPR-инженеры на высоких уровнях должны понимать, что позволяет технология. BPR - это тема не только об реинжиниринге. Она о процессах реинжиниринга, системах и людях, исполняющих процессы. Компании, которые наилучшим образом смогут интегрировать разработку систем и процессов, будут наиболее успешны в будущем.TM Forum работает как над задачей увязки наилучшим способом разработки процессов и систем, так и над интеграцией систем через новое поколение операционных систем и программных продуктов, и на этом пути добился существенных успехов.
Хотя и некоторые компании могут начинать с чистого листа и не обращаться к существующим бизнес процессам, наиболее вероятно, что компания начнет с попытки оценить существующие процессы по степени необходимости их реинжиниринга. Довольно трудно получить корректный процесс, если команда не разобралась в тонкостях проблем существующего процесса. Кроме того, почти невозможно разработать план перехода к новому процессу без четкого понимания существующего процесса. Улучшение процесса начинается с составления документа "Процесс как есть", включающий процессную диаграмму с квантификацией (измерениями, производственными целями, объемами и т.д.). Как и со всеми другими проектами, сбор данных - первый критический шаг. Наиболее важная информация для составления документа составления документа "Процесс как есть" это:
Чтобы обеспечить направленность процессов на нужды клиентов и наиболее просто увидеть проблемы процесса используйте "полосковый" подход к представлению бизнес процессов. Представление диаграмм процессов делается на "полосковым" фрейме, показывающем клиента на полосе верхнего уровня с поддерживающими полосами внизу. Это идеально соответствует слоям TOM-модели. Для TOM-приложения такие полосы, идущие сверху вниз, представляются следующим образом:
На схеме операционные блоки показываются слева направо и дают представление как о последовательности, так и входах и выходах каждого процесса. Используя такой "полосковый" подход, легко увидеть разрывы, отсутствие соединений, потери связей с клиентом, слишком высокую специализацию, перенагрузки и т.д. Заметим, что такое представление процессных диаграмм должно быть частью общей процессной методологии, которая использует декомпозицию, как иерархических, так и динамических процессов. Это было бы очень можным приемом, однако такая задача лежит вне рамок рассматриваемого упрощенного описания методологии. ! Ремарка Рубцова С.В. Если в компании нет собственного инструмента моделирования процессов, то первый шаг к тому, чтобы радикально повысить скорость внедрения BPR-инициативы - это выбор и использование инструмента моделирования процессов. Использование инструмента как открывает возможности по внедрению системного подхода и повышает продуктивность процессного совершенствования или командной BPR-инициативы, так и способствует внедрениям. В зависимости от выбранного инструмента возможности будут различными. В коммуникационной индустрии использование PowerPoint или Visio неэффективно. Существует несколько инструментов моделирования процессов, отличающихся своими возможностями и интеллектом. Упрощенный пример представления процесса на базе "полоскового" метода используется в TM Forum Project Initiation Process и может быть предложен членам в TM Forum Collaboration Center. Кроме того, TOM-команда находится в процессе выпуска документации на процессную методологию, которая описывает такое представление более детально. Эта команда находится также в процессе выпуска первого сборника более детализированного описания процессных диаграмм. Определение и документирование проблем процесса (т.е. проблемы, связанные с улучшением или реинжинирингом процесса необходимо адресовать).
Вероятно, наиболее важно здесь то, что "быстрые" удары улучшения должны быть найдены и применены Не видел более содержательного совета! Ремарка Рубцова С.В.. Осуществите количественный анализ существующего процесса Это включает обзор операций процесса и определение, не являются ли они
Заметьте, может оказаться разумным, исходя из специфики BPR-инициативы, осуществлять количественный анализ, чтобы помочь определить процесные проблемы. Другими словами, шаги 2 и 3 могут проводиться и в обратном порядке. Опишите входы и проконтролируется корректность процессной модели "как есть". Сквозной контроль и описание входов должны стать частью плана проекта на каждом из его шагов. Для последующих шагов предполагается, что этот контроль осуществляется с привлечением клиентов и участников процесса. Кроме того, мнения и решения главного исполнителя или команды управления должны быть учтены. Важно, чтобы люди чувствовали, что их потребности учитываются и используются для выработки решений о требуемых изменениях. Спроектируйте заново или разработайте новую процессную диаграмму, используя представление моделирование бизнес процесса. Если процесс не поддается корректировке и не согласуется с видением процесса, необходимо разработать новый процесс в целом. Используйте технику качественного анализа, данные об успешном опыте и технологиях. По мининимуму должно быть выполнено следующее:
Пожалуйста обратите внимание на то, что системы не живут "в разводе" с разработкой процесса, а, скорее, являются составляющими BPR или работы по совершенствованию процесса. Тем не менее, первым шагом в процессном проектировании должно стать рассмотрение процесса без учета системных ограничений ! Ремарка Рубцова С.В.. Однако, чем более эффективно BPR-команда свяжет процессную и системную работу, тем быстрее и более успешнее будет инициатива. Качественно и количественно оцените преимущества нового процесса относительно процесса "как есть".
Разработайте пояснительные записки, описывающие шаги, бизнес правила, метрики, используемые инструменты, и снабженные ссылками на то, что должно быть использовано, кто собственник и т.д. - для каждого операционного блока процессной диаграммы. Одна страница - на один операционный блок процесса. С примерами пояснительных записок на операционные блоки процесса можно ознакомиться в TM Forum Project Initiation Process и могут быть предоставлены членам в TM Forum Collaboration Center. Кроме того TOM-команда готовит к выпуску методическую документацию, которая будет содержать более подробные описания. Разработайте RACI-матрицу каждого операционного блока для документирования ролей и распределения ответственности в процессе. Это включает определение для каждой операции:
Вполне вероятно, что какой-либо сотрудник или организация будет совмешать те или иные роли. Возможны различные комбинации, однако, критично то, что организация может быть ответственна за исполнение только одной процессной операции. Оцените новый или вновь спроектированный процесс на его влияние на рост прибыли в сравнении с существующим. Приготовьте окончательный бизнес пример с альтернативами, основанными на следующих факторах (одном или нескольких) :
На основе полученных оценок пересмотрите новый процесс и план его реализации. Завершите план реализации для последнего варианта процесса и бизнес примера. Инициируйте реализацию, включая управление внесением изменением во всю сопутствующую документацию. Проект должен быть обеспечен управлением изменениями. Однако, теперь этот контроль должен быть более жестким и иметь иные критерии. Реализация должна происходить в соответствии планом коммуникаций Проведите подготовку к исполнению. Существует миллиард вещей, которые необходимо сделать. Вот некоторые примеры:
Эта подготовительная фаза заканчивается проверкой готовности операций (Operations Readiness Test - ORT). С небольшим и непрямым участием BPR-команды команды управления включаются в процесс "полевых" испытаний процесса и систем. ORT может быть различно объема , различной длительности в зависимости от требований BPR-инициатора. Большинство ORT проводятся с данными или примерами из реальной действительности, много раз встречающихся в практике персонала. Начните замещение существующего процесса новым процессом в соответствии с планом, осуществляя необходимые проверки исполняемости плана. Испытывайте, проводите измерения и составляйте отчеты о работе процесса. Здесь необходимо участие владельца процесса и процессной команды для управления исполнением процесса. Владелец процесса и команда являются ответственными за проведение процесса и составление отчетов о его исполнении. Они отвечают за достижение целей, поставленных перед новым процессом, и за непрерывный анализ и совершение действий по ситуации. По-возможности быстро при реализации BPR-инициативы такой владелец должен быть определен. Непрерывно улучшайте процесс, делая изменения на основе и в соответствии с процессной метрикой производительности и данных анализа, обратной реакции клиентов и участников процесса и потребностей бизнеса, заявок клиентов и потребностей персонала. Непрерывные улучшения - признак высокого качества управления процессом.
|
